La digitalisation et le changement du comportement du consommateur ont contraint de nombreuses entreprises à repenser leur business model. L’arrivée des millenials, ces nouveaux consommateurs soucieux d’éthique et de durabilité a également ouvert la voie à l’émergence de nouvelles marques 100 % digitales — il s’agit des « Digital Native Vertical Brands ». 

Depuis une dizaine d’années, les Digital Native Vertical Brands ont émergé dans presque tous les secteurs, en s’appuyant sur un modèle de vente directe aux consommateurs (DtC) et en favorisant une relation étroite avec eux. Elles se sont développées grâce aux médias sociaux, qui leur permettent de construire une relation de proximité avec les jeunes consommateurs aisés du millénaire et de la génération Z. Certaines d’entre elles, telles que Glossier, Casper et Away, ont atteint le statut de licorne, atteignant une valorisation d’un milliard de dollars ou plus.

Ces nouvelles jeunes marques, 100 % digitales placent l’expérience client au cœur de leur modèle et contrôlent l’ensemble de leur chaîne de valeur. 

Comment les grandes marques peuvent-elles s’inspirer de leur modèle ? Les Digital Native Vertical Brands, sont-elles l’avenir du retail ? 

Qu’est-ce qu’une Digital Native Vertical Brand ?

Le concept de Digital Native Vertical Brand (DNVB) a été modélisé et expérimenté dès 2007 par Andy Dunn, le fondateur de Bonobos, une marque de mode masculine. L’objectif de cette première offre 100 % digitale était d’offrir aux hommes des pantalons plus ajustés et une meilleure expérience client. 

Depuis, Digital Native Vertical Brand désigne un nouveau business model fait référence aux marques qui naissent en ligne et qui ciblent les millienials, qui sont nés et ont grandi avec l’internet. Ces nouveaux consommateurs poussent les marques vers plus de transparence, d’éthique et de responsabilité.

Avec le temps, les DNVB se sont positionnées sur les segments de marché à forte demande, dans plusieurs catégories des biens de consommation (en particulier l’habillement et l’ameublement), puis dans d’autres catégories présentant une fréquence d’achat élevée, en déployant des modèles économiques adaptés et en particulier l’abonnement.

Les DNVB contrôlent l’ensemble de leur chaîne de valeur, de l’approvisionnement aux consommateurs, en éliminant les intermédiaires qui font grimper les prix, ce qui leur permet de réaliser un bien meilleur profit sur les produits et de contrôler à 100 % l’expérience de l’utilisateur — c’est pourquoi on parle de la verticalité. 

Ce sont les marques BtoC qui s’adressent directement au consommateur. Elles proposent souvent des gammes restreintes ou des éditions limitées et développent une relation très proche avec leur audience. 

Les DNVB s’appuient sur 3 éléments qui les rendent compétitives : 

• rendre la marque unique ;
• développer une expertise approfondie autour du produit ;
• offrir une expérience client inoubliable. 

Par la nature de leur modèle, dès le départ, les DNVB collectent énormément de données sur leurs clients, car toute l’expérience d’achat se déroule en ligne. C’est l’une de leurs plus grandes forces qui leur permet un ciblage ultra fin et des réactions personnalisées avec leurs clients, utilisateurs et ambassadeurs. Grâce à ces éléments, les DNVB sont extrêmement agiles et capables de s’adapter rapidement aux mutations de marché. 

Depuis quelques années, les DNVB explosent aux États-Unis et en Europe et leur croissance est généralement très rapide en peu de temps. 

Les Digital Native Vertical Brands, peuvent-elles sauver le retail ? 

La pertinence de leur modèle économique résonne particulièrement aujourd’hui, dans le contexte post-Covid : les consommateurs boudent les magasins physiques et favorisent les achats en ligne. Même les grandes marques de retail ont enregistré une forte hausse de ventes en ligne. Par exemple, Decathlon vend deux fois plus en ligne aujourd’hui qu’avant la crise. De plus, la pandémie de Covid et le confinement ont mis en lumière la fragilité de la chaîne d’approvisionnement des grandes marques, en particulier dans le secteur de la mode. Les DNVB, qui contrôlent entièrement leur chaîne de valeur, vont-elles en sortir renforcées ? 

En France, on décompte plus de 300 startups qui sont des DNVB. Beaucoup se sont positionnées sur les marchés en apparence saturés et notamment la mode (Sézane, le Slip Français, BonneGueule, 1083), les cosmétiques et l’hygiène (Respire, Iaso, Marguerite & Cie) ou les bijoux (Gemmyo, Madeline) ou encore les produits pour les enfants (Gamin gamine, Tiniloo, Popote). Cependant, ces startups ont adopté une approche fortement différenciante. En effet, ces DNVB inscrivent dans leur ADN des valeurs fortes, comme l’éthique, le développement durable et le Made in France. La mise en avant de ces valeurs est fondamentale pour provoquer l’adhésion du consommateur à leur marque. 

Leur agilité leur permet d’être compétitives face aux géants qui existent sur le marché et qui ont passé de nombreuses années à obtenir leur position via des business models traditionnels.

Ainsi, elles ont beaucoup à apprendre au secteur de retail et aux entreprises traditionnelles : 

• Assurer la meilleure expérience client possible — c’est la condition essentielle pour fidéliser et générer un attachement des consommateurs à la marque. 
• Améliorer sans cesse le produit grâce aux feedbacks des clients.  
• Affiner la connaissance des clients — collecter les données le plus finement possible permet d’offrir des expériences personnalisées. 

Les DNVB attirent l’œil de grandes marques en raison de leur croissance supérieure aux retailers traditionnels, de leurs profils de risque limités et de leurs niveaux de rentabilité élevés à maturité. De leur côté, les DNVB auront besoin de s’appuyer sur des structures plus solides pour pouvoir se développer à l’international.

Comment les marques traditionnelles peuvent-elles s’appuyer sur les DNVB pour accélérer leur croissance ?

Les retailers traditionnels surveillent de près la croissance des DNVB sur le marché. Parfois, s’appuyer sur une croissance externe est un moyen intéressant pour eux d’acquérir une structure agile, diversifier leurs revenus et toucher de nouvelles cibles. Les rachats des DNVB par les grandes marques sont de plus en plus fréquents, comme les témoignent les acquisitions de Bonobos par Walmart, de Dollar Shave Club par Unilever ou encore celle de Quitoque par Carrefour. Pour les DNVB, s’appuyer sur une structure plus grande est un moyen de se développer à l’international. 

Un autre moyen pour les marques traditionnelles d’accélérer leur croissance est de lancer une offre ou une marque spécifique et en s’appuyant sur les modèles économiques qui encouragent la récurrence et la fidélisation, en particulier l’abonnement. 

Ainsi, Procter & Gamble a lancé Jolly, une marque de rasage et de produits dépilatoires conçue spécialement pour le marché français. La nouvelle marque cible particulièrement les jeunes femmes de la génération Z qui délaissent les grandes surfaces au profit des instituts de beauté. 

De son côté, dans le cadre de la diversification de ses activités, le groupe Au Féminin a lancé plusieurs DNVB propres, comme IASO, la marque de soins à base d’ingrédients naturels, Madeline – une marque de bijoux et sa marque de maquillage Joyce. 

ZIQY a eu le privilège d’accompagner Procter & Gamble dans la création de Jolly.

IASO, Joyce et Madeline s’appuient sur les plateformes développées par ZIQY.

Des marques DNVB qui ont lancées leurs offres d’abonnement avec des plateformes ZIQY sont également Gamin gamine, Tiniloo et Popote.

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